Business and management consulting company Teron Solutions
Posted by: In: blog 26 feb 2019 0 comments

Je nemožné všetko poznať. Určitý stupeň nevedomosti je nevyhnutný, a my všetci sa musíme osobne rozhodnúť, čo stojí za to vedieť. Racionálna ignorácia pomáha každému z nás rozhodnúť sa, ktoré informácie budú najviac užitočné a zostať neinformovaný o téme, ak náklady na získanie informácie sú vyššie ako odhadované potenciálne prínosy.

Ľudia môžu získať z nových poznatkov rôzne výhody: môžu byť úspešnejší v práci, lepší v komunikácii alebo len uspokoja svoju zvedavosť. Napriek tomu, vzdelávanie a porozumenie vyžaduje čas, energiu či financie, ktoré by mohli byť použité na inom mieste. Aj keď samotné informácie môžu ponúkať určitú hodnotu, musia stáť za to. V konečnom dôsledku ide o pomer nákladov a prínosov.

Nevedomosť o probléme sa považuje za “racionálny prístup”, ak náklady na vzdelávanie môžu prevážiť akýkoľvek potenciálny prínos, ktorý by od tohto rozhodnutia mohol rozumne očakávať, a preto by bolo iracionálne tak strácať čas. To má dôsledky pre kvalitu rozhodnutí prijatých veľkým počtom ľudí, ako napríklad vo všeobecných voľbách. Pri nich je pravdepodobnosť, že niektorý z hlasov zmení výsledok, veľmi malý.

Termín sa najčastejšie využíva v ekonómii (teória verejnej voľby), ale aj disciplínach skúmajúcich racionalitu a výber (filozofia, teórie poznania a hier).

Obchodníci môžu využiť racionálnu ignoráciu zvyšovaním zložitosti rozhodovania. Ak je rozdiel v hodnote medzi kvalitným produktom a zlým produktom nižší ako náklady na vykonanie výskumu, potom je racionálnejšie pre spotrebiteľa vyhodnotiť len základnú výhodnosť a dostupnosť. Preto je v záujme výrobcu výrobku s nižšou hodnotou rozširovať prvky a možnosti, prípadne kombinácie balíkov, ktoré majú tendenciu zvyšovať počet zákazníkov. Tí sa totiž rozhodnú, že je príliš veľký problém pri rozhodovaní na základe dostupných informácií.

Politika a voľby majú rovnakú dynamiku – volič potrebuje značný objem informácií na to, aby sa vedel racionálne rozhodnúť o kandidátoch alebo stranách. Druhá strana preto presadzuje jednohlasné hlasovanie alebo stranícke hlasovanie, ktoré smeruje v prospech politikov, ktorí v skutočnosti nereprezentujú voličov.

Mnoho ľudí si uvedomuje iracionalitu jednotlivých voličov a túto informáciu spracujú rôznymi spôsobmi. Niektorí sa rozhodnú sústrediť sa len na niekoľko problémov, ktoré odrážajú ich vlastné záujmy, niektorí sa pridajú ku konkrétnej strane, o ktorej sa domnievajú, že predstavujú ich hodnoty a niektorí sa rozhodnú nehlasovať.

Zatiaľ čo väčšina z nich je neinformovaná, mnohí sú dezinformovaní a ovplyvnení ostatnými. Mnohí ignorujú nové informácie, ktoré sú v kontraste s ich aktuálnym poznaním, pretože vyžadujú hlbší pohľad. Nevzdelaný volič sa síce môže javiť ako neškodný na individuálnej úrovni, neinformovaný a dezinformovaný volič môže v demokracii vytvárať problémy. Ak voliči nebudú informovaní, ich hlasy budú identické, ak vôbec hlasujú. Vláda ich potom nebude zastupovať tým, že odzrkadľujú ich želania. Výsledkom je vznik záujmových skupín s väčším vplyvom na politiku. Následne sa rozvinie lobovanie firiem za svoje ciele namiesto za najlepšie záujmy ľudí.

 

Posted by: In: blog 13 jan 2019 0 comments
alebo overthinking, overstaffing, overconfidence…

Braess’s paradox zadefinoval v roku 1968 nemecký matematik Dietrich Braess, ktorý si všimol, že pridanie cesty k preťaženej cestnej dopravnej sieti by mohlo zvýšiť celkovú dĺžku trvania cesty.

Pridaním dodatočnej kapacity do siete, keď sa pohyblivé entity sebecky rozhodnú pre svoju trasu, môže v niektorých prípadoch znížiť celkový výkon. Je to preto, že Nashova rovnováha takéhoto systému nie je nevyhnutne optimálna. Jednotliví vodiči sú schopní zlepšiť svoje cestovné časy tým, že zmenia trasy, ktorými pôjdu. V prípade Braessovho paradoxu budú vodiči pokračovať v menení, kým nedosiahnu rovnováhu napriek zníženiu celkového výkonu.

Teoreticky by bolo možné vylepšiť funkčnosť siete s odstránením určitých častí.

Paradox môže mať analógie v elektrických sieťach a biologických systémoch. Ale aj v biznise, či už samotnom obchode nelogickým pridávaním ďalších a ďalších produktov či predajných kanálov, alebo aj samotnom riadení firiem – stavaním organizačných štruktúr, nových oddelení a pozícií, pretláčaní podporných úsekov na úroveň biznisu a pod.

Následne sa firma naplní neproduktívnymi vedúcimi pracovníkmi bez fantázie a stredným manažmentom. Firmy pôvodne inovatívne, tvrdo pracujúce a úspešné už nie sú schopné sa prispôsobiť tejto kultúre. Objavuje sa bratríčkovanie, elitárstvo, nadmerná (seba)dôvera a zvrátené stimuly.

 

Posted by: In: blog 24 júla 2018 0 comments
alebo Ostré vysvetlenie organizačnej nefunkčnosti

Profesor Laurence J. Peter je autorom satirického komentáru známym ako Peter principle.

Na základe pozorovaní organizácií poznamenáva, že osoba, ktorá je kompetentná v práci, získa podporu na povýšenie na vyššiu pozíciu, ktorá si vyžaduje odlišné zručnosti.

Ak povýšenej osobe chýbajú zručnosti potrebné pre novú úlohu, stáva sa na svojej novej úrovni nekompetentná a už nebude znovu povýšená. Ale ak je osoba kompetentná na svojej novej pozícii, bude opäť povýšená, až kým nakoniec dosiahne úroveň, na ktorej bude nekompetentná a preto zostáva na tejto poslednej úrovni na zvyšok svojej kariéry (“konečné umiestnenie” alebo “Peterova plošina”). Princíp Peter teda hovorí, že v hierarchii každý zamestnanec inklinuje k tomu, aby sa dostal do svojej úrovne nekompetentnosti a že na každom poste býva obsadený zamestnanec, ktorý je neschopný plniť svoje povinnosti.

Dôsledkom je aj Parkinsonov zákon triviality, keď členovia organizácie dávajú neprimeranú váhu triviálnym problémom, ku ktorým cítia kompetentnosť a zároveň chcú ukázať svoj osobný prínos, pričom dôležitým témam venujú zákonite menej pozornosti.

Ako ale zistíme že sme sa ocitli na tejto Peterovej plošine? Čo už naznačuje stagnáciu?

Americký štatistický úrad práce zverejnil štúdiu, podľa ktorej sa medián dlžky zamestnania u jedného zamestnávateľa znížil na 4,2 roka (Január 2016). Detaily podľa veku, pohlavia, vzdelania či typu priemyslu sa dajú nájsť v štatistikách štúdie a dal by sa z nich odvodiť potenciálne vhodný polčas rozpadu pre jednotlivé zamestnania, pričom o väčšine z nich sa tiež dá napísať všeličo.

A prečo teda organizačná nefunkčnosť a nie vždy dobré vzťahy na pracovisku a rôzne podozrievania zo zákulisných intríg a dohôd?

Záverečný súboj na ostrie noža… britvy… britiev… filozofických

„Veď je to predsa jasné,” zvolala drzá Hanlonova britva,

„nehľadaj zlý úmysel tam, kde je dostatočným vysvetlením hlúposť”

.

 „Moment, moment,” pripomenul sa striedmy Saganov standard,

„výnimočné tvrdenia si vyžadujú výnimočné dôkazy”.

.

„No áno,” zapojila sa Hitchensova britva, „veď to čo bolo tvrdené

bez dôkazu, môže byť aj odmietnuté bez dôkazu.“

.

„Ak ale niečo nie je možné vyriešiť experimentom alebo pozorovaním,”

povzdychla si Alderova britva, „potom to nie je hodné debaty…”

Posted by: In: blog 02 júla 2018 0 comments

“Smart and conscientious” – predpoklad pre kariérny úspech človeka, ako povedal obdivovaný a zároveň nenávidený Jordan Peterson. Tento koncept bol cieľom výskumu Univerzity z Warwick a Minnesota, ktorého výsledky boli uverejnené v októbri 2015 a marci 2018. Tie potvrdili, že chytrí ľudia a inteligencia viac prispievajú ku schopnosti spolupráce na pracovisku a všeobecne v spoločnosti.

Samozrejme, aj výsledok vlastností ako príjemnosť, ústretovosť či veľkorysosť je pozitívny, ale v menšej miere a len na začiatku. Nadpriemerne inteligentní, k okoliu menej vľúdni ľudia, prosperujú však viac a v dlhodobom meradle.

Ekonómovia už predtým naznačili, že uvažovanie o ostatných ľuďoch a všeobecný prosociálny postoj je to, čo motivuje ľudí k spolupráci. Rovnako ako dodržiavanie noriem a rešpektovanie inštitúcií nás posúva smerom k spoločensky užitočnejšiemu správaniu. Dôkladný záujem nás vedie k tomu, aby sme sa stali skutočne dobrými občanmi a že v spoločnosti vzniká spolupráca, ak sú ľudia dostatočne inteligentní, aby predvídali sociálne dôsledky svojich konaní vrátane následkov pre ostatných.

Inteligencia sa tým pádom stáva primárnou podmienkou súdržnej a spolupracujúcej spoločnosti.

FIT IN alebo (nielen korporátna) realita

“Zapadnúť do kolektívu” – hlavný atribút stavania pracovného kolektívu, poukazujúci na neznalosť, alebo nepochopenie princípov diverzity, pričom tému odlišnosti netreba limitovať iba na genderové záležitosti. Tam sa zasekla veľká časť politickej reprezentácie a aktivistov proti diskriminácii, bojujúcich vlastne s dôsledkami prirodzenej odlišnosti, keďže s príčinami sa bojovať nedá.

Pokiaľ medián IQ spoločnosti klesá od 70tych rokov, koncept “zapadnutia do kolektívu” sa môže pre niekoho javiť ofenzívny, ak nie rovno urážlivý. Opätovne sa rieši skôr dôsledok (roztvorenie nožníc a nesúlad medzi skupinou a jednotlivcom) než samotnou príčinou (postupné znižovanie pôvodne vysokej úrovne odbornej spôsobilosti zamestnancov, zvyčajne v dôsledku zníženia štandardov prijímania zamestnancov, odchodu kľúčových ľudí alebo degradácie kultúry organizácie), často posilňovanou javom známym ako “Bozo Effect”.

Žijeme v dobe takejto “Bozo” explózie a konceptu kolektívu, kde sa nadraďujú práva skupiny pred právami jednotlivcov?

Tí, ktorých učil Vilo vedia o podobnosti s marxistickým učením a jeho katastrofálnymi dôsledkami.

Rozpor medzi výsledkami vedeckých výskumov a realitou však naznačuje omnoho vážnejší problém.

Posted by: In: blog 16 júna 2018 0 comments

Potreba analytického a kritického myslenia, vyhodnocovania množstva vstupov a premenných môže spôsobiť paralýzu analýzy, čiže nemožnosť vysloviť záverečné stanovisko alebo prijať záverečné rozhodnutie.

Je lepšie „Analysis Paralysis“, alebo protipól v podobe rozhodovania sa pomocou intuície a prípadného následku v podobe „Extinct by Instinct“? Alebo sú tu aj iné možnosti?

Pri vývoji softvéru sa predchádza paralýze analýzy agilným prístupom a cyklami so svojimi špecifikami. Tieto iterácie sú prvkom a odporúčaniami aj Design Thinking metódy. Práve AGILE a DESIGN THINKING sú hlavné prúdy, zdôrazňujúce malé iterácie s cieľom identifikácie problému alebo riešenia.

Dôležitá je ale zmena myslenia pred samotnou aplikáciou nových postupov. Na úvod zoznam šiestich manažérskych mýtov, ktorým sa treba vyhnúť aj s odporúčaniami od profesorky Jeanne M. Liedtka:

Mýtus 1: Myslite vo veľkom.

Buďte ochotní začať v malom – ale so zameraním sa na skutočné ľudské potreby.

Mýtus 2: Buďte odvážni a rozhodní.

Nevsádzajte všetko na jednu kartu – vždy skúmajte viac možností.

Mýtus 3: Nepýtajte sa na otázku, na ktorú nepoznáte odpoveď.

Buďte ochotní začať v neznámom a učiť sa.

Mýtus 4: Dvakrát meraj, raz rež.

Dodávajte rýchlo po čiastkach.

Mýtus 5: Predávajte svoje riešenie. Ak mu sami neveríte, nebude mu veriť nikto.

Vyberte si hodnotný zákaznícky problém a zvážte ho ako hypotézu.

Mýtus 6: Ak je dobrý nápad, peniaze prídu.

Poskytnite počiatočné financovanie správnym ľuďom a problémom a rast bude nasledovať.