Business and management consulting company Teron Solutions
Posted by: In: blog 13 jan 2019 0 comments
alebo overthinking, overstaffing, overconfidence…

Braess’s paradox zadefinoval v roku 1968 nemecký matematik Dietrich Braess, ktorý si všimol, že pridanie cesty k preťaženej cestnej dopravnej sieti by mohlo zvýšiť celkovú dĺžku trvania cesty.

Pridaním dodatočnej kapacity do siete, keď sa pohyblivé entity sebecky rozhodnú pre svoju trasu, môže v niektorých prípadoch znížiť celkový výkon. Je to preto, že Nashova rovnováha takéhoto systému nie je nevyhnutne optimálna. Jednotliví vodiči sú schopní zlepšiť svoje cestovné časy tým, že zmenia trasy, ktorými pôjdu. V prípade Braessovho paradoxu budú vodiči pokračovať v menení, kým nedosiahnu rovnováhu napriek zníženiu celkového výkonu.

Teoreticky by bolo možné vylepšiť funkčnosť siete s odstránením určitých častí.

Paradox môže mať analógie v elektrických sieťach a biologických systémoch. Ale aj v biznise, či už samotnom obchode nelogickým pridávaním ďalších a ďalších produktov či predajných kanálov, alebo aj samotnom riadení firiem – stavaním organizačných štruktúr, nových oddelení a pozícií, pretláčaní podporných úsekov na úroveň biznisu a pod.

Následne sa firma naplní neproduktívnymi vedúcimi pracovníkmi bez fantázie a stredným manažmentom. Firmy pôvodne inovatívne, tvrdo pracujúce a úspešné už nie sú schopné sa prispôsobiť tejto kultúre. Objavuje sa bratríčkovanie, elitárstvo, nadmerná (seba)dôvera a zvrátené stimuly.

 

Posted by: In: blog 14 okt 2018 0 comments

Prečo majú firmy stále dosť expertov, ktorí blokujú inováciu

Rok 2008 priniesol iPhone a začala éra smartfónov, digitálnych aplikácií a disrupcie tradičných odvetví digitálnymi hráčmi ako Airbnb, Uber, Amazon, kde nakúpite všetko. Kamenné obchody s akýmkoľvek tovarom dostali tvrdú konkurenciu e-shop, ktorý je otvorený 24 hodín denne. Už nie je nutnosťou platiť drahé kampane v televízii, rádiu, aby ste získali zákazníkov a predávali. Je skôr slabinou, ak ich firmy „nechytajú“ z online interakcií na sociálnych sieťach, z nedokončených košíkov na webe, z emailových kampaní, z predajov cez telefónnu linku alebo v predajni, kedy zákazník povie: Viete čo, ja si to ešte musím premyslieť… Síce odchádza, ale vy mu môžete poslať email s ponukou, ktorú si môže v kľude doma znova pozrieť.

Podľa prieskumu spoločnosti Mc Kinsey, priemerný vek väčšiny členov predstavenstiev na celom svete, a úprimne, aj ich skúsenosti – nie sú pripravené na digitálnu éru. Veľa firiem popri tradičných výsledkoch ako tržby, náklady, zisk v nasledujúcom štvrťroku investuje do digitálnej transformácie a po istom čase sa čuduje, prečo nie je návratnosť minuloročnej investície do webu, nového robustného emailového nástroja a online kampaní. Nuž častou príčinou je práve realizácia, ktorá sa deje bez interných zmien vo firme a procesoch.

Napríklad online tím pripraví webovú stránku ku kampani, ktorú zadal produktový manažér. Kampaňový tím pošle emailovú kampaň. Komunikačný tím zaplatí bannery na najčítanejšom portáli. IT tím pomáha udržať interné aplikácie v chode.  Každý z nich urobil svoju prácu, ale …. Kto je vlastne zodpovedný za výsledok a navrhuje zmeny, keď sú z rôznych oddelení a majú ďalšie povinnosti? Akčné tlačítko v emaili v online bannery nie je výrazné, v emaili je príliš veľa textu, web stránka je prehustená, o čom je vlastne tá kampaň? atď. Najčastejšie riešenie – zvýšme počet zákazníkov, ktorým sa posiela email a dajme viac peňazí do bannerov. Lepšie a efektívnejšie riešenie je posadiť marketérov a IT na jedno miesto na pár hodín do týždňa, vytvoriť z nich tím, ktorý má spoločný cieľ. Či bude agilný alebo spravíme organizačnú zmenu nie je také podstatné, ako čo vlastne robíme a či ošetrujeme chyby v procese.

V každej firme sa nájdu manageri, ktorí „idú na istotu“, vylepšovať operačný model však neprináša inováciu ani zmenu, ani neláka mladých zamestnancov zotrvať v takomto systéme práce.

Adidas v roku 2015 odštartoval 5 ročnú stratégiu “Vytvárame niečo nové“ (Creating the New) Znásobenie predaja cez online, zmenšenie počtu kamenných predajní a ich vylepšenie. Investuje 90% svojho komunikačného rozpočtu do digitálu a súčasne prináša spoločenské témy ako Ochrana planéty, viac ako milión športových topánok je vyrobených z plastového odpadu. Pre svojich zamestnancov poslal silný odkaz „my neprechádzame digitálnou transformáciou, my sme digitálni“.

Pozor, neznamená to „zrušme fyzický svet“, ale ako skĺbiť digitálne technológie a predajné postupy napríklad s distribučnou sieťou.

Kamenné distribučné siete, kde sa predávajú služby alebo produkty s výnimkou potravín, vidia každý rok pokles návštevnosti. Nebude to lepšie. Zákazníci najskôr browsujú na webe, porovnajú si ceny a potom kupujú, stále častejšie cez online. Je však možné aj predajne do tohto digitálneho koliečka zapojiť. Odchádza zákazník z predajne, nič si nekúpil, mám naňho email? Môžete mu poslať email, kde mu poďakujete za návštevu a pridáte banner s kampaňou. Náš predajca za to nie je odmeňovaný. No keby vedel, že pri zakúpení služby následne na vašom webe dostane časť odmeny, tak je motivovaný si ten email vypýtať. Predajné kanály už viac nie sú autonómne, ale môžu spolupracovať s digitálom, ktorý je otvorený 24 hodín denne a je v smartfóne každého zákazníka. Takýchto techník je viacero a stále pribúdajú.

Jeff Bezos, majiteľ najúspešnejšieho „e-shopu“ sveta Amazonu: „V dnešnej nestálej dobe, nie je inej cesty ako znovuobjavovať. Jedinou udržateľnou výhodou, ktorú môžete mať voči iným je akcieschopnosť, agilita a to je všetko. Pretože nič iné nie je trváce, čokoľvek vytvoríte, vždy to môže niekto replikovať“.

Tak sa nechajme inšpirovať

Posted by: In: blog 24 júla 2018 0 comments
alebo Ostré vysvetlenie organizačnej nefunkčnosti

Profesor Laurence J. Peter je autorom satirického komentáru známym ako Peter principle.

Na základe pozorovaní organizácií poznamenáva, že osoba, ktorá je kompetentná v práci, získa podporu na povýšenie na vyššiu pozíciu, ktorá si vyžaduje odlišné zručnosti.

Ak povýšenej osobe chýbajú zručnosti potrebné pre novú úlohu, stáva sa na svojej novej úrovni nekompetentná a už nebude znovu povýšená. Ale ak je osoba kompetentná na svojej novej pozícii, bude opäť povýšená, až kým nakoniec dosiahne úroveň, na ktorej bude nekompetentná a preto zostáva na tejto poslednej úrovni na zvyšok svojej kariéry (“konečné umiestnenie” alebo “Peterova plošina”). Princíp Peter teda hovorí, že v hierarchii každý zamestnanec inklinuje k tomu, aby sa dostal do svojej úrovne nekompetentnosti a že na každom poste býva obsadený zamestnanec, ktorý je neschopný plniť svoje povinnosti.

Dôsledkom je aj Parkinsonov zákon triviality, keď členovia organizácie dávajú neprimeranú váhu triviálnym problémom, ku ktorým cítia kompetentnosť a zároveň chcú ukázať svoj osobný prínos, pričom dôležitým témam venujú zákonite menej pozornosti.

Ako ale zistíme že sme sa ocitli na tejto Peterovej plošine? Čo už naznačuje stagnáciu?

Americký štatistický úrad práce zverejnil štúdiu, podľa ktorej sa medián dlžky zamestnania u jedného zamestnávateľa znížil na 4,2 roka (Január 2016). Detaily podľa veku, pohlavia, vzdelania či typu priemyslu sa dajú nájsť v štatistikách štúdie a dal by sa z nich odvodiť potenciálne vhodný polčas rozpadu pre jednotlivé zamestnania, pričom o väčšine z nich sa tiež dá napísať všeličo.

A prečo teda organizačná nefunkčnosť a nie vždy dobré vzťahy na pracovisku a rôzne podozrievania zo zákulisných intríg a dohôd?

Záverečný súboj na ostrie noža… britvy… britiev… filozofických

„Veď je to predsa jasné,” zvolala drzá Hanlonova britva,

„nehľadaj zlý úmysel tam, kde je dostatočným vysvetlením hlúposť”

.

 „Moment, moment,” pripomenul sa striedmy Saganov standard,

„výnimočné tvrdenia si vyžadujú výnimočné dôkazy”.

.

„No áno,” zapojila sa Hitchensova britva, „veď to čo bolo tvrdené

bez dôkazu, môže byť aj odmietnuté bez dôkazu.“

.

„Ak ale niečo nie je možné vyriešiť experimentom alebo pozorovaním,”

povzdychla si Alderova britva, „potom to nie je hodné debaty…”

Posted by: In: blog 02 júla 2018 0 comments

“Smart and conscientious” – predpoklad pre kariérny úspech človeka, ako povedal obdivovaný a zároveň nenávidený Jordan Peterson. Tento koncept bol cieľom výskumu Univerzity z Warwick a Minnesota, ktorého výsledky boli uverejnené v októbri 2015 a marci 2018. Tie potvrdili, že chytrí ľudia a inteligencia viac prispievajú ku schopnosti spolupráce na pracovisku a všeobecne v spoločnosti.

Samozrejme, aj výsledok vlastností ako príjemnosť, ústretovosť či veľkorysosť je pozitívny, ale v menšej miere a len na začiatku. Nadpriemerne inteligentní, k okoliu menej vľúdni ľudia, prosperujú však viac a v dlhodobom meradle.

Ekonómovia už predtým naznačili, že uvažovanie o ostatných ľuďoch a všeobecný prosociálny postoj je to, čo motivuje ľudí k spolupráci. Rovnako ako dodržiavanie noriem a rešpektovanie inštitúcií nás posúva smerom k spoločensky užitočnejšiemu správaniu. Dôkladný záujem nás vedie k tomu, aby sme sa stali skutočne dobrými občanmi a že v spoločnosti vzniká spolupráca, ak sú ľudia dostatočne inteligentní, aby predvídali sociálne dôsledky svojich konaní vrátane následkov pre ostatných.

Inteligencia sa tým pádom stáva primárnou podmienkou súdržnej a spolupracujúcej spoločnosti.

FIT IN alebo (nielen korporátna) realita

“Zapadnúť do kolektívu” – hlavný atribút stavania pracovného kolektívu, poukazujúci na neznalosť, alebo nepochopenie princípov diverzity, pričom tému odlišnosti netreba limitovať iba na genderové záležitosti. Tam sa zasekla veľká časť politickej reprezentácie a aktivistov proti diskriminácii, bojujúcich vlastne s dôsledkami prirodzenej odlišnosti, keďže s príčinami sa bojovať nedá.

Pokiaľ medián IQ spoločnosti klesá od 70tych rokov, koncept “zapadnutia do kolektívu” sa môže pre niekoho javiť ofenzívny, ak nie rovno urážlivý. Opätovne sa rieši skôr dôsledok (roztvorenie nožníc a nesúlad medzi skupinou a jednotlivcom) než samotnou príčinou (postupné znižovanie pôvodne vysokej úrovne odbornej spôsobilosti zamestnancov, zvyčajne v dôsledku zníženia štandardov prijímania zamestnancov, odchodu kľúčových ľudí alebo degradácie kultúry organizácie), často posilňovanou javom známym ako “Bozo Effect”.

Žijeme v dobe takejto “Bozo” explózie a konceptu kolektívu, kde sa nadraďujú práva skupiny pred právami jednotlivcov?

Tí, ktorých učil Vilo vedia o podobnosti s marxistickým učením a jeho katastrofálnymi dôsledkami.

Rozpor medzi výsledkami vedeckých výskumov a realitou však naznačuje omnoho vážnejší problém.

Posted by: In: blog 16 júna 2018 0 comments

Potreba analytického a kritického myslenia, vyhodnocovania množstva vstupov a premenných môže spôsobiť paralýzu analýzy, čiže nemožnosť vysloviť záverečné stanovisko alebo prijať záverečné rozhodnutie.

Je lepšie „Analysis Paralysis“, alebo protipól v podobe rozhodovania sa pomocou intuície a prípadného následku v podobe „Extinct by Instinct“? Alebo sú tu aj iné možnosti?

Pri vývoji softvéru sa predchádza paralýze analýzy agilným prístupom a cyklami so svojimi špecifikami. Tieto iterácie sú prvkom a odporúčaniami aj Design Thinking metódy. Práve AGILE a DESIGN THINKING sú hlavné prúdy, zdôrazňujúce malé iterácie s cieľom identifikácie problému alebo riešenia.

Dôležitá je ale zmena myslenia pred samotnou aplikáciou nových postupov. Na úvod zoznam šiestich manažérskych mýtov, ktorým sa treba vyhnúť aj s odporúčaniami od profesorky Jeanne M. Liedtka:

Mýtus 1: Myslite vo veľkom.

Buďte ochotní začať v malom – ale so zameraním sa na skutočné ľudské potreby.

Mýtus 2: Buďte odvážni a rozhodní.

Nevsádzajte všetko na jednu kartu – vždy skúmajte viac možností.

Mýtus 3: Nepýtajte sa na otázku, na ktorú nepoznáte odpoveď.

Buďte ochotní začať v neznámom a učiť sa.

Mýtus 4: Dvakrát meraj, raz rež.

Dodávajte rýchlo po čiastkach.

Mýtus 5: Predávajte svoje riešenie. Ak mu sami neveríte, nebude mu veriť nikto.

Vyberte si hodnotný zákaznícky problém a zvážte ho ako hypotézu.

Mýtus 6: Ak je dobrý nápad, peniaze prídu.

Poskytnite počiatočné financovanie správnym ľuďom a problémom a rast bude nasledovať.